مفهوم الخطة الإستراتيجية :

 

التخطيط الإستراتيجي هو القدرة على التنبؤ والقدرة على الإستفادة من الفرص المتاحة وتوخى الحظر من التهديدات التى تتعلق بالبيئة الداخلية للمؤسسه والبيئة الخارجية وهو خطة موحدة متكاملة تربط فيما بين المزايا التنافسية للمؤسسه والتحديات التى تواجها وإيضا هى القرارات التى يتخذ وها واضعى الإستراتيجيه لتحقيق الأهداف . 

shutterstock_637506466

عناصر التخطيط الإستراتيجي:

 

1. وضع الإطار العام للإستراتيجية .
2. دراسة العوامل البيئية الخارجية المحطية وكذلك العوامل الإدارية والتنظيمية الداخلية وتحديد ما تتضمنه من نقاط القوة والضعف .
3. وضع الإستراتيجيات البديلة لتحقيق الغايات في ظل الظروف المحيطة .
4. وضع البرامج الزمنية وتحقيقها .
5. تقييم الأداء ومراجعة وتقييم هذة الخطط في ظل الظروف المحيطة

مخرجات عملية التخطيط الإستراتيجي :

 
  • الخطة الإستراتيجية طويلة الأجل (5-10سنوات) .
  • الخطة المتوسطة الأجل (3 سنوات ) .
  • الخطة قصيرة الأجل (سنوية ) .

 

إعادة هيكلة الشركات :

 

نبذة عن الهيكلة المالية :

هي إجراء التصويب اللازم للهياكل الفنية والإقتصادية والمالية للمنشأة على النحو الذي يمكن الشركة من البقاء في مجتمع الأعمال بل والإستمرار بنجاح وتحقيق عائد مناسب ويتم ذلك من خلال دراسة عملية للمشكلات الإقتصادية والتمويلية التي تواجه المنشأة وتتحقق قدرة المنشأة على الإستمرار مالياً عندما يكون هيكلها المالي متوازناً وموقف السيولة والتدفقات النقدية مطمئناً ويتوفر للشركة المقدرة على خدمة الديون وتحقيق عائد مناسب على حقوق الملكية.

أسباب إعادة الهيكلة المالية:

يمكن تلخيص أهم المشكلات التي تؤثر على نشاط المنشأة وحيويتها ووجودها في مجتمع  الأعمال على النحو التالي :

  • مشكلات متعلقة بكفاءة الإدارة وحسن تصرفاتها أو أمانتها ونزاهتها .
  • مشكلات متعلقة بالتدفقات النقدية الواردة والصادرة ووجود عجز وعدم توازن بينهما.
  • إنخفاض فائض العمليات الجارية وعدم مناسبة معدل العائد السنوي على رأس المال المستثمر.
  • تآكل حقوق الملكية بسبب استمرار نزيف الخسائر.
  • تراكم المخزون وعدم وجود طلب فعال على منتجات الشركة لأسباب متعددة كإرتفاع التكلفة أو عدم تطور السلعة المنتجة مثلاً .
  • زيادة في حجم الديون المتأخرة للبنوك وغيرها من الدائنيين واستمرار حساب الفوائد بشكل يؤثر على نتيجة العمليات وبصفة عامة فإن المنشأة تعكس اختلال بزيادة نسبة الديون إلى حقوق الملكية .
  • مشكلات متعلقة بإنسياب وتوافر المواد والمستلزمات الأساسية للإنتاج أو سحب المساعدات الفنية التي يتم الاعتماد عليها.
  • مشكلات متعلقة بزيادة معدل دوران العمالة أو عدم كفاءتها.
  • مشكلات متعلقة بمواجهة أحداث مستقبلية متوقعة كعدم تناسب الموارد المالية مع التوسعات أو كظهور منافسين من غير الممكن الثبات أمامهم أو ما إلى ذلك.
  • دعم الإمكانيات الذاتية برفع رأسمال المؤسسة إما بفتح رأس المال للاكتتابأو عن طريق إصدارات جديدة .
  • التحكم في حجم ونوعية الديون.
  • تمويل الاستثمارات برؤوس أموال دائمة .

التوجيه الأمثل للإستثمار باستخدام القروض البنكية .

تتطلب الهيكلة المالية إعادة النظر في التوازنات المالية للمؤسسة وتحديد إمكانياتها المالية وذلك من خلال الأتي :

  • إعادة جدولة واسقاط الديونيتم التفاوض مع الدائنين على جدولة الديون أو التنازل عن جزء منها ويجب الوصول الى حل شامل في هذا الجزء .
  • تحويل المديونية الى مساهمة في رأس المالوقد تعتبر هذه الخطوة خطيرة نوعا ما لكنها من ضمن الحلول .
  • إعادة تقييم الأصول , كثيرا من الأصول قد تكون قيمتها الدفترية أقل من القيمة الحقيقية ويمكن إعادة تقييمها من أجل امتصاص وتغطية جزء من الخسائر المتراكمة ويقترحة إجراء دراسة لتحديد التعديلات التشريعية المطلوبة للسماح بإعادة تقييم الأصول فهذا يتوقف على التشريع القانوني والضريبي للدولة .
  • تحصيل المستحقات لدى الغير من أجل توفير السيولة اللازمة .
  • تقليص اليد العاملة مقارنة بحجم نشاط المؤسسة .

نبذة عن الهيكلة الإدارية :

يقصد بها مجموعة الإستراتيجيات والخطط التى تضعها الإدارة لتحسين كفاءة الأداء كما يعتبرها المختصون جزءا متمما لإعادة التأهيل وتتضمنإعادة الهيكلة قرارات فصل بعض الوحدات او تصفية بعضها او دمجها كما تعرف إعادة الهيكلة بإنها مجموعة الأنشطة والعمليات التى تصمم لزيادة كفاءة التنظيم ورفع وتحسين القدرة التنافسية للمنظمة  ويتوقف عملية إعادة الهيكلة على حجم وطبيعة المشاكل التى تواجهها المنظمة.

خطوات إعادة الهيكلة :
  • دراسة الوضع القائم كما هو عليه بنقاط الضعف والتداخل في المهام.
  • وضع المهام الرئيسية المطلوبة من كل قسم وبالتالي من الادارة.
  • وضع الهيكل الاداري للادارة ووظائفها المحددة وتحديد الشاغر منه .
  • وضع التوصيف الوظيفي لوظائف الادارة كاملة وموضحا فيه مهام الوظيفة بدقة و وفق المطلوب من الوظيفة وليس بناء على مهارات الموظفين الحاليين الشاغلين لهذه الوظائف .
  • تحديد امكانات الموظفين الحاليين ومقارنتها بالمطلوب توافره لكل وظيفة ووضع كل موظف في المكان المناسب له ان وجد مالم نقله او الاستغناء عنه .
  • تحديد النماذج المستخدمة في كل وظيفة للقيام بمهامها المحددة في التوصيف الوظيفي .
  • وضع السياسات والاجراءات التفصيلية المنظمة لعمل وظائف الادارة المحددة لحدود وصلاحيات كل وظيفة . او تحديث الموجود ان كانت موجودة.
  • وضع ورسم الدورة المستندية للنماذج وتدفق العمل الخاص بكل جزئية في وظائف الادارة المعنية فقط دون الخوض في تفاصيل الدورة المستندية في الادارات المرتبطة بالوظيفة من الادارات الاخرى ويكتفى بالاشارة الى دور الادارات الاخرى باختصار لكي لا يحصل تكرار في رسم الدورة المستندية .
  • تحديد مخرجات الوظيفة (تقارير- انتاجية) والاشخاص المستفيدين من تلك التقارير او الخطوة القادمة التي تلي مخرجات هذه الوظيفة مثلما يتم في خطوط الانتاج او الوظائف المتسلسلة التي يبدا عمل المستوى الوظيفي التالي بانتهاء المستوى الوظيفي السابق من انجاز عمله وتقديم مخرجات عمله ( تقارير – انتاجية ) .
  • تعميم كل ما سبق على الاشخاص المعنيين والاطراف ذات العلاقة بها من ادارات الشركة الاخرى .
  • تدريب افراد الادارة على كل ما سبق وعلى استخدام النماذج ودورتها المستندية وتعريفهم بمهام وظائفهم بدقة وموقع كل شخص في الهيكل الاداري والشخص المسئول عنه والاشخاص المسئول عنهم .
  • وضع خطة عمل فرعية خاصة بكل موظف محدد فيها مهامه الرئيسية التي يجب ان لا تتجاوز عموما 10 مهام رئيسية ومحدد أيضا مقاييس كمية لانجاز تلك المهام (يجب ان تكون كل المهام محددة وواضحة وقابلة للقياس غير خاضعة للتقدير الشخصي الا في أضيق الحدود مثل تقييم السلوكيات الاخرى المرتبطة بالشخصية وليست بالانجاز) والتي بناء عليها سيتم تقييمه .
  • تقييم الموظفين بحسب نسبة الانجاز لخطة العمل الفرعية لكل موظف . والادارة ككل لتقييم اداء مدير الادارة اجمالاً والشركة عموما .
client-1@2x
client-9@2x
client-7@2x
client-3@2x
client-4@2x
client-5@2x